"Siempre Coca-Cola" RSE

Hola a todos, conforme a lo desarrollado en la Última clase con la grata visita de Pamela, nos pareció muy importante incluir alguna temática relacionada con la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En este caso elegimos el artículo publicado por la empresa internacional "The Coca-Cola Company". Siguiendo a Luis Perez van Morlegan podemos ver como la empresa se posiciona en uno de los segmentos más solicitados y desarrollados de los últimos tiempos por parte de los Administradores de Empresas. Es claro que la RSE  demanda que las acciones preventivas se lleven a cabo por fuera de los marcos de la ley, como una variable constante y fija dentro de la organización, teniendo en cuenta que la empresa guarda una importante relación dialéctica con los satakeholders, o grupos de interés (todas aquellas personas que pueden ser afectadas o afectan el logro de los objetivos de la organización). A continuación hacemos el posteo del artículo de la empresa líder en su segmento.

Coca-Cola ha publicado su informe global de responsabilidad social corporativa correspondiente a 2008, en el que fija los objetivos que pretende cumplir en 2020 en el marco de su estrategia “Commitment 2020″ (Compromiso 2020), según informa la página web de la compañía.

Dichos compromisos incluyen la reducción de su huella de CO2 en un 15%, y la minimización de su consumo de agua, así como el incremento del uso de materiales reciclables, reutilizables y renovables en sus envases y el reciclaje de la totalidad de los mismos.

También contemplan la mejora de la información al consumidor sobre la composición de sus refrescos y, en el ámbito laboral, la promoción de la inclusividad y la diversidad de su plantilla.

En cuanto a los principales logros globales en materia de responsabilidad social, Coca-Cola cita en su informe correspondiente a 2008 la reducción en un 58% de las calorías de los refrescos que distribuye en colegios.

En lo que se refiere al medio ambiente, la empresa ha cuantificado su huella de CO2 global, y por países lo ha hecho en Estados Unidos, Canadá y Europa Occidental, lo que ha le permitido una reducción del uso de energía del 7% entre 2006 y 2008.

Además, la empresa ha logrado ahorrar 301 millones de litros de agua mediante inciativas para un uso más eficiente de este recurso, y reutilizó 125.000 toneladas métricas de materiales de sus envases a través de sus programas internos de reciclaje.

Inmigrantes y Nativos digitales: problemas de un estereotipo

En estos días se ha publicado la edición en castellano del libro de Don Tapscott, Grown up Digital, traducido como La era digital (McGraw Hill). El subtítulo es “Cómo la generación net está transformando al mundo”. Tapscott fue el primero que escribió sobre el tema de los nativos digitales en un libro previo de 1998, Growing up digital, the rise of the net generation.

Pero el que acuñó los términos nativos digitales/inmigrantes digitales fue Marc Prensky en un artículo de 2001.

Tapscott y Prensky se refieren al mismo fenómeno, la generación nacida después de 1981, también llamados milenarios o generación Y. Es el 27% de la población estadounidense y la primera en crecer junto con las computadoras, internet y otras tecnologías digitales. Están inmersos en la tecnología. Esta generación “piensa y procesa la información en forma diferente a sus precedesoras” (Prensky) y “son la generación más inteligente de todos los tiempos” (Tapscott). Entender a esta generación, que está entrando al mercado laboral y a la universidad, es por lo tanto clave para muchas instituciones, incluyendo a las empresas y el sistema educativo. Pero sobre todo, son la nueva generación de consumidores. “Las empresas están ansiosas por comprenderlos porque ellos ganan y gastan grandes cantidades de dinero”, dice Tapscott (pag. 188).

Para ayudarnos a comprenderlos, aquí están Tapscott, Prensky y varios otros gurúes y consultores. (Hace un tiempo que vengo pensando que a muchas de las afirmaciones de algunos consultores habría que aplicarles una tasa de descuento. Por supuesto que hay trabajos excelentes y valiosos, que ayudan a pensar, pero al mismo tiempo tienen un incentivo para exagerar. Todo es revolucionario, nunca visto, sin precedentes. Si el cambio es tan veloz, entonces hay que contratar los servicios de los consultores, comprar sus libros y escuchar sus conferencias, para no quedarse afuera y entender qué es lo que está ocurriendo. En fin. No digo que nada cambie, pero ni tanto ni tan poco).

Un problema importante de los trabajos de los gurúes es su base empírica. La mayor parte de los primeros trabajos de los teóricos de la generación digital estuvo basado en evidencias anecdóticas y especulaciones. El último libro de Tapscott es una excepción: está sustentado en un estudio de 4 millones de dólares financiado por grandes compañías que incluyó entrevistas a 10.000 personas. El detalle, dice Mark Bullen, un profesor canadiense (y compatriota de Tapscott) es que los datos fueron reunidos sobre personas que ya están comprometidas con las tecnologías digitales, como usuarios de internet, facebook y foros de discusión online. Es una muestra sesgada: si el propósito de la investigación es saber cuán comprometida está esta generación con la tecnologìa digital y si hay diferencias generacionales, los resultados posiblemente habrían sido diferentes si se hubiera incluido en la muestra a personas que no son usuarios activos de la tecnología. Un segundo problema, agrega Bullen, es que al tratarse de una investigación privada, no está disponible para el escrutinio académico.

El blog de Bullen, NetGenSkeptic, aporta una montaña de investigaciones y documentos para pensar críticamente la cuestión de los inmigrantes y nativos digitales. Leyendo varios de los posts, me quedé con la impresión de que mucho de lo que se sostiene en los libros de los gurúes acerca de la nueva generación digital parece una generalización, un estereotipo, un cliché..En principio, la generación de los nativos digitales no es homogénea.

“El cuadro que comienza a surgir de la investigación de las relaciones de las personas jóvenes con la tecnología es mucho más compleja de lo que sugiere la caracterización de los nativos digitales”, dicen Sue Bennett, Karl Maton and Lisa Kervin , tres investigadores australianos, en este artículo.

“Si bien la tecnología está embebida en sus vidas, los usos y las habilidades (tecnológicas) de los jóvenes no son uniformes”. En otras palabras, se podría pensar que las diferencias dentro de la generación digital son tan importantes como las diferencias entre generaciones.

Otro artículo de especialistas en educación que investigaron los hábitos tecnológicos de estudiantes en dos universidades británicas sostiene que los jóvenes estudiantes, lejos de estar perfectamente familiarizados con las herramientas tecnológicas, las usan más bien con fines recreativos y están alejados de la imagen que los representa como impacientes ante los metodos lineales y pasivos de aprendizaje. Los estudiantes saben tanto (o tan poco) como sus profesores. Un reciente informe de la OCDE, New millennium learners in higher education: evidence and policy implicationsmuestra datos similares.

A Henry Jenkins, el especialista en la cultura de la convergencia y titular durante varios años de la cátedra de medios comparados del MIT, tampoco lo convence mucho el discurso de los inmigrantes y nativos digitales. En primer lugar, dice Jenkins, los términos son ahistóricos.”Dan lugar al mito de que esta es la PRIMERA generación en la que los chicos saben más de tecnología que sus padres. Ha habido una serie de brechas generacionales alrededor de la tecnología en el último siglo o más”. En segundo lugar, al identificar a toda una generación como inmersa en la tecnología, borra las fronteras de clase: “la metáfora de los nativos digitales no reconoce ni la brecha digital (en cuanto al acceso de los jóvenes a la tecnología) ni la brecha de participación (en el acceso de los jóvenes a las habiidades sociales y competencias culturales necesarias para participar plenamente en la cultura digital emergente)”. Y en tercer lugar, dice Jenkins, ignora los espacios de afinidad de la cultura participativa (de los bloggers, fans y gamers) que permite que jóvenes y adultos interactúen. “En casi todos los casos, las nuevas culturas de participación han sido construídas por jóvenes y adultos trabajando juntos”.

En otra entrada de su blog, Bullen cita un libro de reciente aparición, Born Digital, en la que sus dos autores, John Palfrey y Urs Gasser, hacen una importante advertencia acerca del alcance de la generación digital:

“La gran mayoría de los jóvenes nacidos en el mundo hoy no está creciendo como nativos digitales. Existe una enorme brecha entre los que son nativos digitales y los de la misma edad, pero que no están aprendiendo tecnologías digitales y viviendo sus vidas de la misma manera. Para miles de millones de personas en todo el mundo, los problemas que enfrentan los nativos digitales son meras abstracciones”

http://weblogs.clarin.com/economedia/

La generación Y, según el documento de investigación de la Universidad de Navarra (2008)  al que tuvimos acceso a partir de la bibliografia de la materia Poe II, tiene acceso a la información, algo que antes nunca se ha dado. Esto es tan importante ya que en su rol de consumidores han provocado un cambio de paradigma. Ponen en jaque a cualquier vendedor cuando se acercan a observar o comprar cualquier artículo tecnológico. Son hijos de su tiempo, postmodernos. Están inmersos en preocupaciones ecológicas y son sensibles a los problemas sociales y están abiertos a nuevas corrientes ideológicas además de ser sensibles a la injusticia. Los conceptos de motivación y valores son conceptos de la generación X (personas nacidas entre mediados de los sesenta y mediados de los setenta, eran jóvenes o adolescentes  en los ochenta) o incluso de la anterior, generaciones que dieron paso, el gran paso, de pasar de una concepción mecanicista del trabajo a una mucho mas abierta, en la que el trabajo representa no solo una forma de sobrevivir económicamente sino también una fuerte satisfacción y desarrollo personal. El trabajo es bueno entonces también desde una mirada psicológica y antropológica. 

Estos jóvenes también cuentan con una tribu o subgrupo, una elite con estilos de vida de la generación. Los CBP (Cosmopolitan Business people) o PCE (personas cosmopolitas de empresas) tienen características homogéneas independientemente de su origen cultural, racial o geográfico. Utilizan varios idiomas para comunicarse, con nivel educativo alto, de posgrado o especialización en alguna institución de prestigio y red de amistades distribuida por todo el mundo. Tienen experiencias profesionales multinacionales, aficiones variadas y en su forma de vida utilizan las nuevas tecnologías como algo cotidiano. Buscan carreras brillantes, altos salarios y las multinacionales. Todo un desafío para las organizaciones actuales.

Y Generation

Son vanguardistas, marquistas y descontracturados en todo aquello relacionado con la tecnología. ¿Redes sociales?, si pero sólo como medio.

Con edad suficiente para decidir sobre su vida y sus propios gastos, los jóvenes que integran la denominada “Generación Y” se han convertido en objeto de deseo de las marcas alrededor del mundo. Conocer sus comportamientos, saber cómo piensan y qué prioridades tienen, es hoy clave para las gerencias de marketing de pequeñas y grandes compañías.

Mec Consultores Asociados realizó en Rosario una investigación cualitativa para conocer los hábitos de consumo de estos jóvenes educados en la cultura de la interactividad y de Internet. De la misma se desprende que el concepto de “rapidez e inmediatez” los acompaña a diario. Su día se compone de tantas actividades que podrían ser representadas como flashes o instantáneas, y esto está directamente vinculado con la necesidad de gratificación variada e inmediata de la Generación Y.

Sus actividades semanales incluyen el trabajo, el estudio y el esparcimiento, buscando siempre cierto nivel de diversificación permanente. De hecho, en el trabajo procuran “evitar” las tareas consideradas “monótonas” y negociarían que exista “diversidad” en sus tareas cotidianas. Esto podría llegar a constituirse en un punto de negociación antes de aceptar un puesto de trabajo y también una vez que son parte de la empresa.

Estos jóvenes gastan su dinero en: alquiler, impuestos y servicios, vestimenta y “productos tecnológicos”, salidas (recreación). “Un dato que se desprende del estudio es que la mayoría de ellos ahorra y los motivos principales de ese ahorro serían: tener la vivienda propia, vacaciones anuales, y la adquisición de medio de movilidad (auto, moto)”, explicó el director de Mec, Ariel Secondo.

Educados en la era tecnológica, prefieren el face to face

Dentro de lo que es esparcimiento, la mayoría prefiere actividades al aire libre y que impliquen sociabilizar cara a cara con sus pares como caminar, correr, ir al gimnasio, tomar mate con amigos en el parque, o salir a tomar algo con amigos.  Paradójicamente, no se mostraron demasiado interesados en navegar por Internet o utilizar la computadora en sus momentos de ocio.

Todos trabajan con PCs durante su jornada laboral, por lo que el “no usar la PC” sería una forma de marcar la diferencia entre estar o no trabajando.Todos tienen celular, Internet en casa y PC o notebook, sin embargo, y a diferencia de lo señalado por la literatura de negocios respecto del uso de redes sociales; en los grupos indagados –si bien son usuarios–las redes tales como Facebook o Twitter limitarían su relevancia a ser solo un medio.

Es decir, su uso estaría de algún modo circunscripto -para estas personas que trabajan en IT-a un nivel utilitario relacionado con estar “conectados” con amigos a los fines de entretenimiento, organizar salidas, agendar actividades recreacionales y placenteras.

Son vanguardistas, marquistas y descontracturados en todo aquello relacionado con la tecnología. Es una generación altamente tecnificada que disfruta del avance de la tecnología y los beneficios que esto trae aparejado. Sin embargo, el contacto face to face es altamente valorado y propiciado por ellos, de hecho lo prefieren para las actividades no laborales.

No planificarían sus actividades recreativas, más bien se dejan llevar por lo que surge en el momento. Lo viven en forma espontánea aunque saben que siempre tendrán alguna actividad de

Calidad de vida ante todo

Esta generación le asigna supremacía absoluta a la búsqueda de calidad de vida. Valoran más el mantener una buena calidad de vida que al exceso de trabajo y privilegiarían las “nuevas experiencias”, probar algo distinto o nuevo ya que –si bien no podría decirse que son revolucionarios, rebeldes o anti sistema–, sí serían curiosos, exploradores y desprejuiciados.

Entienden al trabajo como una actividad adicional dentro de su vida y no como la actividad principal o el eje rector de su existencia: viven el presente y quieren gratificación inmediata a diario e incluso al salir del trabajo “bajan la persiana”.

Otra particularidad es que cambiarían de trabajo con alta frecuencia (semestral) y piensan en el corto plazo por lo que no pueden proyectar a más de tres años. ¿Por qué motivos migran de trabajo?: cuando se aburren sin desafíos nuevos, o sienten que cumplieron un ciclo, que ya aprendieron lo suficiente; también cuando buscan conocimientos específicos en su área de interés que sienten no ofrece su trabajo, y cuando perciben falta de reconocimiento a nivel gerencial o están en desacuerdo con políticas empresariales.

“Si  otros pares han migrado a otras empresas, ellos también se plantean esa posibilidad. De hecho, cuando alguien se va de la empresa, estos jóvenes comienzan a plantearse si pierden su tiempo en el trabajo actual, si son reconocidos como se merecen y, finalmente, si no será momento de irse también”, amplió Secondo.

De esta forma, tienen una gran preocupación por el desarrollo de su carrera profesional. Aunque en su discurso manifiestan que para ascender en las organizaciones se deben cumplir etapas y que es bueno tener un período de aprendizaje prudencial para ganar experiencia, lo que difiere de generaciones anteriores es la percepción sobre el tiempo y los plazos. En esta generación se han acortado notoriamente, para estos grupos, 6 a 8 meses es demasiado tiempo.

Por tanto, en la práctica desean acceder a puestos gerenciales en plazos cortos y cuando no lo logran, buscan cambiar de trabajo. Así, el clima laboral es un factor clave para estos jóvenes al optar por una u otra oferta o bien para permanecer en su trabajo actual.

Hay ciertos compañeros que se perfilan como líderes y el resto los toma como referentes de conocimiento. Así se constituyen pseudo “tribus” que comparten intereses comunes y se brindan apoyo mutuo en el ámbito laboral.

Por otro lado, y a partir de esta interacción en el trabajo, se desarrollaría un vínculo afectivo que forja nuevas amistades: se organizan salidas extra laborales (asados, ir a bailar,etc.) donde se comparten muchas horas. Ese vínculo, que trasciende lo laboral, hace que si alguien migra, los afecte no sólo en lo profesional sino también en lo personal.

http://www.emprendedoresnews.com

Sobre el autor

Marcelo Berenstein:  Director de Emprendedores.News, el portal de habla hispana para emprendedores más visitado. Autor del libro “201 Mensajes para Emprender y Liderar”. Conferencista sobre entrepreneurship, liderazgo y motivación

Contrato Psicológico

Nos parece oportuno hablar del tan mencionado Contrato Psicológico. Definido por Shein como "un acuerdo de expectativas implicitas del individuo y la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir, se trata de un acuerdo tácito entre individuo y organización" 

El Contrato Psicológico se impone así como un elemento recíproco y dinámico que cambia a lo largo del tiempo según cambian las necesidades de la organización y el individuo.

¿Por qué creemos importante hablar del Contrato Psicológico?

Porque resulta interesante demostrar y recordar que tenemos derecho a trabajar en un lugar donde nos sintamos bien, donde podamos expresarnos, donde se nos escuche y se nos permita opinar. Por simple que parezca, no todo el mundo sabe que el Contrato psicológico es una variable que puede considerar en su lugar de trabajo, y por desconocimiento, a veces se sobreadaptan a las circunstancias empobreciendo día a día su propio Self. El clima organizacional y la cultura organizacional debieran manifestarse en pos del cumplimiento del Contrato Psicológico si desean lograr un ambiente de trabajo próspero con buenos estándares de motivación intrínseca por parte de los empleados. Trabajar donde nos sentimos a gusto nos motiva, nos moviliza y nos impulsa a invertir tantas horas de nuestra vida en ESE lugar, y no en otro. A continuación les dejamos un fragmento de una investigación que resulta interesante para comprender la temática.

Sueldo, vacaciones, jornada laboral… Un sinfín de puntos a concretar cuando se firma un contrato de trabajo, pero no quizás los más importantes. Las relaciones laborales actuales se están redefiniendo tras la sacudida que ha hecho tambalear los pilares de la economía actual. Cracks bursátiles, pánico en las bolsas internacionales, falta de confianza de los inversores, rescates bancarios, cierres de miles de empresas y millones de parados, son parte del fuerte terremoto que ha movido los cimientos del modelo contractual actual. En este contexto, el contrato psicológico, el pacto no escrito que se produce cuando el empleado entra a trabajar en una empresa y define el compromiso psicológico entre ambas partes, ha cobrado una importancia crucial. Y es que la reciprocidad entre un individuo y la organización permite el equilibrio en la empresa. Por eso, la ruptura de ese hilo transparente que los une puede desembocar en falta de compromiso con el empleador y bajos niveles de productividad. El concepto de contrato psicológico no es nuevo. Ya, en 1991, los autores del  libro ‘Comportamiento Humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional’, Keith Davis y John W. Newstrom, expertos en Management y recursos humanos lo definieron como “una adición al acuerdo económico que cubre los salarios, las horas de trabajo y sus condiciones. (…) Delimita el escenario del compromiso psicológico del empleado con el sistema”. Este conjunto de expectativas no escritas, añade José Miguel Ucero, profesor de Recursos Humanos de la escuela de negocios ESIC, en Madrid, “tiene una correspondencia directa con el grado de satisfacción de las relaciones y es clave en la continuidad de las mismas. Por ello, tiene efectos sobre la motivación personal, el nivel de compromiso, el clima laboral y la fuga de talento”.

Por tanto, ¿cómo habría que gestionar las relaciones explícitas entre empresa y empleado en el escenario económico y empresarial actual?

Las técnicas de reclutamiento, claves en el contrato

Los expertos señalan que cuando una persona pasa a formar parte de una organización, tras la selección y su inserción en las labores diarias, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al trabajador sacar el máximo partido a sus herramientas profesionales para lograr los objetivos personales y los organizacionales.

Precisamente en la selección llevada a cabo hoy en día por las empresas se han detectado errores que fomentan el incumplimiento del contrato psicológico. Según la tesis titulada “Las nuevas técnicas de reclutamiento vistas bajo el prisma del contrato psicológico” publicada a finales de verano 2010 por la Escuela de Managment de Lille, en Francia, las herramientas utilizadas en la selección del personal, como los eventos informales, el reclutamiento rápido y el reclutamiento basado en técnicas web, provoca una fractura o directamente el fracaso del contrato psicológico.

Las técnicas en sí no son erróneas, sino su forma de aplicarlas, por lo que la autora de la tesis, Tamara Podlunsek extrae una serie de recomendaciones. Hay que vincular a los empleados en los nuevos procesos de reclutamiento y a los objetivos de la empresa;  se debe mejorar la supervisión de los primeros años en el negocio del nuevo empleado; mejorar su situación laboral y sus condiciones y sobre todo establecer unos buenos canales de comunicación que faciliten la información desde abajo hacia arriba.

Universia Kwonledge@Wharton en http://noticias.universia.cl

La comunicación en la Power Company

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEA

El aquí y el ahora de la comunicación en la empresa.

www.comunicación-interna.com

Desde su surgimiento (1960 aprox) hasta hoy, la comunicación organizacional ha sufrido los cambios pertinentes a los desarrollos de los modelos de gestión corporativa. Por ello cabe tener en cuenta este tipo de evoluciones a la hora de plantear una propuesta de gestión en cuento a comunicación interna se refiere.

Comunicación organizacional clásica

Esta referencia se toma desde los inicios de  los estudios de la comunicación interna en las organizaciones realizados por Elton Mayo hacia la década de 1960. En ese momento histórico la

organización es un sistema cerrado en donde el comunicador es el defensor de la imagen de las cabezas visibles de la organización.

Para este momento industrial la organización está centrada en el producto y asume una estructura piramidal por jerarquías.

Entre otros autores de esta tendencia se reconocen los representantes de los trabajos escritos bajo lo que se conoció como el “Periodismo industrial” cuyo principal autor fue James McCloskey,u otros como Michael Bland.

El estadio intermedio de los 70s

Hacia finales de los años 70 con el ingreso en occidente de los modelos de calidad y el impacto de la Teoría Z de Ouchi con sus propuestas de participación y mejoramiento continuo la comunicación tiene un impulso más integrador bajo lo que se conoció en occidente como el Desarrollo Organizacional, Bajo esta tendencia se conocieron trabajos de autores como los mexicanos Homs Quiroga y Fernández Collado.

 

Comunicación organizacional contemporánea

Desde que en 1984 se declarará el inicio de la era de la información los conceptos de comunicación han cambiado, cómo replantear las comunicaciones hacia el siglo XXI? Autores de esta tendencia como Goldhaber, Regouvy, Drucker, Van Riel, Costa, visualizan una comunicación más integral y estratégica, centrada en objetivos y con un claro enfoque hacia el apoyo de la productividad y la competitividad de la organización.

En este sentido la Comunicación Organizacional Contemporánea ha tenido influencia de escuelas administrativas como la administración por objetivos (norteamericana), Calidad Total  (Asiática) y el Kaizen (Asiática).

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

La moderna comunicación es una mezcla de las escuelas de gerencia japonesa y la gerencia de

marketing de los Estados Unidos que primero llegó a las organizaciones empresariales y hasta ahora comienza a tomar la academia.

Bajo este nuevo enfoque, el primer paso que necesita la organización para entrar en la era de la información  es tener un sólido departamento de comunicaciones que le permita  interactuar con su mercado y ser hábil a la hora de procesar la información que obtiene.

Por ello, quien gerencia una oficina de comunicaciones debe tener en cuenta que bajo la nueva escuela esta dependencia debe cumplir Básicamente tres funciones: Obtener información del mercado para conocerlo y realizar productos y servicios acordes a sus necesidades, hacer permeable la organización para que dicha información circule en el interior y sea aprovechada, y por ultimo, controlar los flujos de información que emana la organización para que estos impacten en el mercado de manera positiva hacia los productos y servicios que se ofrecen.

Por tanto, sean concientes de ello o no,  las oficinas de comunicaciones además de impulsar el cambio que se requiere en las personas para que sean más hábiles en el tratamiento de información, también presiona para cambiar las estructuras organizacionales adoptando nuevos conceptos.

Algunas de las características de las organizaciones que fortalecen su comunicación hoy:

• La organización está centrada en el cliente.

• El comunicador es el defensor de la imagen de la compañía

• La organización asume una estructura esférica y se comporta por redes de gestión.

• Deben existir flujos de información que vitalicen la organización y mantengan su dinámica de gestión.

¿QUÉ TAREAS SE GERENCIAN DESDE UN DEPARTAMENTO MODERNO DE

COMUNICACIONES?

Las organizaciones en la era de la información sufren una reestructuración dramática en su

organigrama. Y es especialmente el área de comunicaciones la que afronta el cambio más drástico, dada la necesidad de lograr la interacción simultánea de cinco áreas básicas: Prensa, Relaciones Públicas, Mercadeo, Comunicación Interna y por supuesto, Sistemas. 

Esta última es la herramienta fundamental para soportar los flujos de información estratégica que

se ha de manejar en red interna (Intranet). El Departamento de Mercadeo también ha de unirse dado que debe responder a la estrategia  general de medios de la organización, y por último Relaciones Públicas, dada su influencia directa en el marketing corporativo, decisivo el impacto de mercados futuros.

A nivel interno la organización debe potenciar las habilidades comunicativas a manera de valor agregado; hoy por hoy está demostrado que además de conocimientos, para que una organización sea verdaderamente competitiva debe  ser sólida en el trabajo en equipo y para ello necesita la facilidad para interactuar de sus miembros y sus habilidades para interrelacionarse entre sí.

Por último debe tener claramente definidas y puestas en práctica sus reglas de juego es decir  su misión, valores, principios etc. que le den solidez a su cultura organizacional para con ello generar confianza en su mercado de consumo.

Son y serán por algún tiempo estos nuevos escenarios el diario convivir del comunicador que esperan las empresas. El trabajo interdisciplinario

La comunicación, al ser un elemento presente en toda la organización requiere que el departamento de comunicaciones realice trabajos interdisciplinarios, a nivel interno con gestión humana y sistemas y a nivel externo con mercadeo y servicio al cliente.

Es en este sentido que Costa señala al departamento de comunicaciones como un ente asesor a nivel interno para otras dependencias de la compañía que requieran de su criterio para desempeñar sus funciones. 
En la bibliografia de la materia POE II (Psicología Organizacional y Empresarial) tuvimos acceso al material 'El concepto de Comunicacion' de Pérez van Morlegan y J.C. Ayala. Entre otras cosas conocimos que el origen de la palabra comunicación deriva del latín: communicare que significa ‘compartir algo, poner en común’ y que hay una diferencia entre lo que es información y lo que es comunicación. 

La primera no precisa de feedback para brindarse pero en la segunda, en la comunicación, es necesaria la respuesta del interlocutor. Algo a tener muy en cuenta es el 'que', 'a quien' y 'como' comunicar ya que este proceso puede establecerse de diversas maneras.

Teniendo en cuenta los sujetos que intervienen, la comunicación puede ser interpersonal, intragrupal o intergrupal e incluye el saber expresarse, el escuchar al otro y otras habilidades que deberán desarrollarse y ejercitarse para lograr que la misma sea efectiva. 

Es necesario para ello que en toda organizacion, los canales estén bien definidos y desarrollados para poder suprimir deficiencias.

La comunicación es de suma importancia en toda organización y requiere que se gestione a nivel interno, en la gestión humana y a nivel externo, en el servicio al cliente. 

Tanto en un nivel como en el otro es de suma importancia por lo que debera ser eficiente para asi poder seguir adelante con el proyecto institucional.

Trabajo lúdico y creativo

Si Google puede, las demás también

El gigante de Internet ha demostrado que es posible vivir el trabajo como una actividad divertida, relajada y creativa (Abril del 2008)

El pasado martes se celebró en todo el mundo el Día Internacional de la Diversión en el Trabajo. En España fueron muy pocos quienes se enteraron y muchos menos quienes lo disfrutaron. Para la gran mayoría de los trabajadores, la realidad laboral todavía dista de tener algo que ver con la diversión. Eso sí, hay empresas como Google que no sólo han demostrado que es posible promoverla, sino que también es rentable.

En las últimas semanas, un e-mail con fotografías sobre las oficinas de esta compañía en Zúrich (Suiza) ha recorrido toda la red, despertando la envidia de los trabajadores españoles. Salas de masajes y de relajación; dos áreas de descanso con billares, futbolines, bebidas y comida gratis; salón de juegos, con playstations y pantallas gigantes; biblioteca, etcétera. Éstas son algunas de las opciones que tienen los empleados del gigante de Internet, que disponen del 20% de su tiempo laboral para proyectos personales y otro 10% de libre disposición, para hacer precisamente lo que les dé la gana.

Aunque puede no parecer muy serio, con tan sólo 10 años de vida Google ha protagonizado el crecimiento más rápido de la historia y ya factura más de 6.400 millones de euros, según Deloitte. Y si bien no cuenta con las mismas facilidades, en España también se preocupa por el bienestar de sus colaboradores. "En Google se fomenta el trabajo en equipo y la creatividad, que son elementos esenciales para que las ideas crezcan y se desarrollen", afirma su director de la división de telecomunicaciones y media, José Antonio Martínez.

Para lograrlo, "los trabajadores tienen que estar cómodos con lo que hacen y con el ambiente que les rodea". De ahí que sus oficinas en Madrid cuenten con "espacios abiertos, rincones de descanso y salas de juego, donde las personas puedan desconectar y relajarse", añade Martínez.

Y es que convertir el trabajo en una actividad divertida no es ninguna broma. La mayoría de seres humanos pasa más tiempo en compañía de su jefe y sus compañeros que con su propia familia. Y para los que no trabajan en Google -u otras compañías como Air Nostrum, Hospitales USP, Ikea o Ben & Jerry's, reconocidas por promover el buen humor en la oficina- "o la actividad en sí es mecánica y aburrida, o las dinámicas tóxicas de la organización corrompen toda posibilidad de diversión", afirma el profesor de Psicología en Saint Luis University, Eduardo Jáuregui.

"Lo normal, aunque sea antinatural, es que predomine el cansancio, el mal rollo, las caras largas, así como la sensación de que no queda más remedio que vivir la profesión de forma estresada, marginando por completo el sentido del humor", lamenta Jáuregui, coautor de Alta diversión. Los beneficios del humor en el trabajo (Alienta). Y tampoco se trata de imitar el modelo googleniano, pues no está al alcance de todos los bolsillos. En el fondo, es algo más sencillo.

En opinión de este experto, "está demostrado que poder gastar bromas, ser espontáneos, jugar e incluso tomar cierta distancia de lo que se está haciendo, para quitarle hierro al asunto, mejora la salud mental de las personas, reduciendo el estrés y la ansiedad y eliminado del organismo la energía negativa". No en vano, "reír favorece la secreción de la serotonina, una hormona con efectos calmantes, que provoca que nos sintamos mejor con nosotros mismos y, por ende, con el entorno en el que nos encontramos".

Y no sólo eso: "No hay nada que potencie más la creatividad que disfrutar en compañía del buen humor", apunta Jáuregui. Por experiencias que ha vivido junto a sus clientes, "las decisiones importantes se toman mejor después de echar unas risas". Y concluye: "Un trabajo que no da alicientes para pasar un rato agradable y distendido termina por convertirse en una esclavitud: es la muerte en vida".
En el artículo podemos observar que el trabajo lúdico y creativo en la empresa nos relaciona directamente a un clima laboral que favorece plenamente el desarrollo de la organización.

A partir de lo visto en la materia Psicología Organizacional y Empresarial (Poe) II, el clima es la dimensión mas visible de la cultura organizacional. 'Es la parte visible del Iceberg' (Vinocour P, Schilkrut, V). Es muy importante para el desarrollo, la evolución y la adaptación al contexto. Puede convertirse en  un obstáculo o, como es el caso de Google, en un vehiculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto. Es de gran importancia en la determinación de la cultura organizacional.

El clima organizacional es considerado como uno de los factores más importantes que influyen directamente en la gestión y que su repercusión se observa en los resultados y en los procesos que afectan la gestión misma de la organización. Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización. 

Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizando las implicancias negativas y amplificando las positivas, mejorando de esa forma la eficiencia organizacional.

Los tres principios de la Power Company

El primer principio de toda organización es el derecho a la pertenencia . Una organización está formada por personas que son reconocidas como sus miembros y que ocupan un puesto dentro de ella. Todas estas personas deben ser tenidas en cuenta y ser reconocidas por lo que son. Esto incluye a aquellos que en un tiempo formaron parte del sistema y que ya forman parte del pasado. También hay un lugar para los valores y para los propósitos principales sobre los que se construyó la organización. Aunque la organización mire hacia el futuro, no puede desprenderse del peso de las dinámicas de su pasado. Romper con el respeto o el reconocimiento a los miembros del sistema pondrá en marcha situaciones que alejan a la organización de su equilibrio.

El segundo principio corresponde a la existencia de un orden que debe ser respetado. Todo equipo humano se estructura mediante un sistema de jerarquías en función de los objetivos de la organización. El sistema se encontrará en equilibrio cuando las responsabilidades y las posiciones son conocidas y están ajustadas. Si se producen desajustes aparecerán dinámicas negativas como resultado del hecho de que hay personas atendiendo responsabilidades ajenas a su posición o desatendiendo las propias.

El tercer principio que una organización debe cumplir es el equilibrio entre dar y recibir : todas las personas contribuyen al sistema con su trabajo y reciben de la organización un salario, un reconocimiento y unas oportunidades de desarrollo personal. Cuando este intercambio se deteriora se producen situaciones injustas en las que unas personas dan más de lo que reciben o reciben más de lo que dan. La existencia de estas situaciones distorsionarán gravemente el sistema.

El equilibrio del sistema se manifiesta en la conciencia personal de los miembros de la organización. Las personas que respeten los tres principios se sentirán libres e inocentes. Aquellas que actúen en contra de los principios de pertenencia, orden e intercambio experimentarán sentimientos de culpa.

También existe una conciencia colectiva en la organización, una conciencia que vela para que el sistema siga hacia adelante. Cuando en el sistema se respetan los tres principios existe un equilibrio. Cuando no se respetan la conciencia colectiva utilizará a los miembros del sistema para reparar cualquier desajuste que se haya producido.

NOTA

Los tres principios sistémicos de una organización se corresponden con los tres principios que Bert Hellinger define para los sistemas familiares.

Su aplicación al mundo organizacional se puede consultar en Las Constelaciones Organizacionales . Está publicado por Guillermo Echegaray en la Editorial Verbo Divino .

Podemos agregar al artículo publicado que, una organización es, según E. Schein, la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común, a través de la división del trabajo y funciones y, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad. Que en toda organización de no cumplirse los principios mencionados en dicho articulo, surgen problemas humanos y, que los mismos podrán presentarse en distintos momentos: los que se presentan en la creación y diseño de la organización; los que se presentan en el reclutamiento, selección, entrenamiento, socialización y ubicación de los recursos humanos; los que surgen de la naturaleza del contrato psicológico; los problemas que se presentan en la integración de las diferentes unidades de la organización y, los problemas que surgen de las necesidades que tiene la misma para ser eficiente, sobrevivir, crecer y desarrollar su capacidad de adaptación al cambio en un mundo de cambio constante.

Para ello se deberá tenerse en cuenta como, cuando y con quien deberá trabajar el psicólogo laboral para, comunicar expectativas, objetivos propios y de la organización, facilitar las relaciones, iniciar diálogos, generar las condiciones para llevar a la práctica y monitorear dichos procesos. De esa manera se estará mejorando el presente y futuro de la organización.